近20年來，對标管理被廣泛應用于各行各業，逐步成爲企業轉型升級并獲得持續競争優勢的重要工(gōng)具和基準方法。在2020年啓動的新一(yī)輪國企改革三年行動中(zhōng)，從央企到國資(zī)平台公司，都在紛紛跟進，通過對标國際、國内行業一(yī)流的标杆企業，尋找差距、學習借鑒，助推企業經營管理效率和水平穩步提升。2022年，國企改革三年行動即将圓滿收官，但國資(zī)平台公司的改革轉型仍将持續，尤其是不少國資(zī)平台公司還處于改革轉型的起步階段。爲達到競争力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力都顯著增強的目标，廣大(dà)國資(zī)平台公司需要向優秀看齊，向标杆取經，借助對标管理實現質的飛躍。
一(yī)、國資(zī)平台對标管理的三大(dà)導向
一(yī)是政策導向。2020年6月，國務院國資(zī)委發布了《關于開(kāi)展對标世界一(yī)流管理提升行動的通知(zhī)》（國資(zī)發改革〔2020〕39号），明确了國有企業開(kāi)展對标提升工(gōng)作的指導框架，與新一(yī)輪國企改革三年行動相互耦合、并行推進。在國家的政策導向下(xià)，地方也遴選了一(yī)批以國資(zī)平台爲主的國有重點企業開(kāi)展對标管理工(gōng)作，加強戰略、組織、運營、财務、科技、風險、人力資(zī)源、信息化等八大(dà)管理能力建設，嫁接同類型、高水平的企業做法推動自身轉型發展。
二是問題導向。國資(zī)平台公司的轉型是以問題爲導向的，其對标提升的目的也必然是解決實際問題。基于方達咨詢長期的調研與研究，無論是已經轉型成爲城市綜合運營服務商(shāng)的市級國資(zī)平台公司，還是剛重組整合爲集團公司的區縣級國資(zī)平台公司，受宏觀經濟、債務管理、金融監管、國企改革等共同的外(wài)部政策環境影響，亦面臨債務、融資(zī)、資(zī)産、經營、管理、人才、體(tǐ)制機制等多領域、同質性的問題。依托對标管理，基于本企業經營管理過程中(zhōng)遇到的實際問題，可借鑒同類型國資(zī)平台公司的經驗做法，從而得到快速解決。
三是發展導向。國資(zī)平台公司改革轉型的目标就是要實現持續、穩定和健康的發展。因而在開(kāi)展對标管理工(gōng)作過程中(zhōng)，要結合企業對未來發展的思考，比如新的融資(zī)方式、新的項目模式、新的産業領域、新的管理手段等。基于這些新的探索和嘗試，可廣泛向行業内外(wài)優秀标杆企業學習和探讨，不斷吸收标杆企業的先進經驗，也會“創造性”地學習到一(yī)些“意外(wài)”的發展“亮點”，以此培育與發展經營管理能力和資(zī)源整合能力，彌補自身在實體(tǐ)化與産業化進程中(zhōng)組織、管理、技術、人才、資(zī)金、效率、競争等方面的短闆，找到公司未來發展新的利潤增長點。
二、國資(zī)平台對标管理“四階九步法”解析
國資(zī)平台如何通過對标管理獲得實質提升？爲了避免“蜻蜓點水”、“散點式”的對标，方達咨詢團隊提出了一(yī)個系統的解決方案——國資(zī)平台公司對标管理“四階九步法”，即通過四個階段、九個步驟實現對标管理閉環，達到預期目标。
國資(zī)平台公司對标管理“四階九步法”示意圖如下(xià)：
階段一(yī)：自我(wǒ)檢視
第一(yī)步：全面調研診斷。對标管理的一(yī)個重要導向就是問題導向，全面、精準地識别自身的短闆和不足則是前提。基于發現問題的考慮，國資(zī)平台公司在開(kāi)展對标提升工(gōng)作初期需要進行全面的調研診斷。通過全面調研診斷，了解公司經營管理現狀，不僅找到公司的亮點，更是要發現公司的短闆和不足。全面調研診斷工(gōng)作一(yī)般需要國資(zī)平台公司組建專班，并具體(tǐ)由公司企管部、綜合部等相關部門負責，亦可借助外(wài)部咨詢機構。全面調研診斷一(yī)般包括資(zī)料分(fēn)析、問卷調查、訪談交流、座談研讨等手段。全面調研診斷的内容要點可涉及法人治理、總體(tǐ)戰略、業務運作、資(zī)産管理、财務管理、融資(zī)管理、投資(zī)管理、組織管控、薪酬管理、考核管理、信息化管理、人力資(zī)源管理、企業文化、政企關系等各個方面。通過全面、系統的調研診斷，建議國資(zī)平台形成書(shū)面的《調研診斷報告》。基于《調研診斷報告》，可進一(yī)步梳理形成“關鍵問題清單”，作爲後續對标管理工(gōng)作的重點領域。
階段二：标杆比照
第二步：甄選對标對象。在對标管理過程中(zhōng)，尋找适合的對标對象是基礎。對标對象一(yī)定要有可借鑒性，不僅要能夠幫助企業打開(kāi)格局、提供範式，同時也要避免好高骛遠、不切實際。對于國資(zī)平台這類特殊企業而言，既面臨普遍性的問題，也面臨個性化的難題，一(yī)般建議從六個方面考慮甄選對标對象：
一(yī)是從行業角度。首選同類型國資(zī)平台公司，對于特殊的業務領域或管理方式，亦可考慮市場化國企、央企或上市公司等；
二是從區域角度。一(yī)般建議從東部發達省份或經濟發達區域中(zhōng)選擇，若本省份或周邊有适合的優秀國資(zī)平台，亦可考慮作爲對标對象；
三是從城市角度。一(yī)般選擇GDP、一(yī)般公共預算收入、區位條件、資(zī)源禀賦等相當，在國資(zī)平台運作過程中(zhōng)某一(yī)個或多個方面有亮點的企業；
四是從定位角度。結合國資(zī)平台自身的功能定位進行匹配選擇，如城市綜合運營商(shāng)、國有資(zī)本投資(zī)運營公司、行業投融資(zī)平台、産投平台、金控平台等；
五是從經營角度。基于國資(zī)平台轉型發展的關注點成爲對标對象甄選的重要考量因素，比如在資(zī)源整合、融資(zī)創新、産業布局、項目建設、投資(zī)合作、資(zī)本運作、政府支持等相關領域尋找适合的優秀标杆企業；
六是從管理角度。基于國資(zī)平台管理能力提升的需要選擇相應的對标對象，如從市場化理念較強、現代企業制度完善、管控方式科學合理、管理水平較高、激勵機制靈活等方面找到合适的優秀标杆企業。
第三步：深度考察學習。紙(zhǐ)上得來終覺淺，絕知(zhī)此事要躬行。通過考察學習走出去(qù)，将對标對象的先進做法引進來。國資(zī)平台在實地考察學習中(zhōng)，有幾個方面值得關注：
一(yī)是考察學習的頻(pín)次。方達咨詢認爲，考察學習應貫穿整個對标管理工(gōng)作。初次考察學習可全面了解對标對象；後續可就重點短闆領域進行考察學習；
二是考察學習的人員(yuán)。初次考察學習建議由主要領導帶隊，相關部門或子公司參與；後續考察學習可有分(fēn)管領導帶隊，對口部門或子公司參與；
三是考察學習的準備。一(yī)方面需要系統、全面、詳實梳理《拟考察學習對象背景資(zī)料》，比如曆史沿革、資(zī)産狀況、業務狀況、融資(zī)情況、子公司情況、組織架構、人力資(zī)源、項目建設等；另一(yī)方面需要清晰、具體(tǐ)的制定《對标考察學習工(gōng)作方案》，明确考察學習的目标、對象、行程、人員(yuán)、注意事項等；
四是考察學習的重點。考察學習的目标是能夠了解甚至掌握先進的做法，所以要多看、多聽(tīng)、多想、多問、多記，切忌走馬觀花、流于形式；
五是考察學習的總結。學成歸來的歸納、總結、思考和提煉也顯得非常重要，便于更深度的吸收先進的經驗和做法，避免停留在眼前的驚歎和淺嘗辄止，同時需要編制詳實的《對标考察學習調研報告》。
第四步：多維對标找差。國資(zī)平台通過考察學習切切實實的發現與對标對象在某一(yī)甚至多個領域的差距，據此找到對标提升的方向、目标和改善路徑。發改革〔2012〕23号和國資(zī)發改革〔2020〕39号等文件已經給出了八個方面的領域參考——戰略管理、組織管理、運營管理、财務管理、科技管理、風險管理、人力資(zī)源管理、信息化管理。國資(zī)平台公司在對标管理過程中(zhōng)，不必拘泥于框架，特别是基于實地考察學習後，往往能發掘更多的獨立于上述維度之外(wài)的亮點可用于對标，比如資(zī)本運作、資(zī)産運營、産業項目、國資(zī)授權、政府容錯等。多維對标找差的目的不在于框定對标範圍，而在于打開(kāi)思路，在于找“差”，而非找“優”，找到真正需要“補短闆”的領域。
階段三：改善提升
第五步：選擇對标領域。對标管理可分(fēn)爲全面對标和專項對标兩大(dà)類。國資(zī)平台公司在開(kāi)展對标管理工(gōng)作中(zhōng)，可結合實際需要予以選擇。無論是全面對标還是專項對标，都要基于調研診斷的“問題導向”以及對标找差的“維度修正”，才能确定需要真正需要“補短闆”的領域。除了國務院國資(zī)委确定的戰略管理、組織管理等八大(dà)類之外(wài)，可結合自身實際增加如國資(zī)監管、資(zī)本運作、資(zī)産運營等新維度。确定好對标領域，爲後期改善提升明确方向。
第六步：制定任務目标。國資(zī)平台公司的對标提升要“任務化”，也就是要對選擇好的對标領域設定若幹個具體(tǐ)的、可操作的且預期具有重大(dà)影響的工(gōng)作任務。對于這些對标工(gōng)作任務，首先就是要制定任務目标。工(gōng)作任務目标的制定，要兼顧兩個原則：其一(yī)，長期與短期相結合。長期應涵蓋整個對标周期，一(yī)般爲3年，短期要涵蓋一(yī)個對标子周期，一(yī)般爲半年或1年；其二，動态且可操作。由于對标工(gōng)作本身的周期就是長短結合，國資(zī)平台公司内外(wài)部環境以及标杆企業都在動态調整中(zhōng)，也就要求對标任務的目标是動态靈活的，且通過合理的計劃修正後繼續滿足可操作的要求以及價值導向。
第七步：明确關鍵措施。對标任務目标的實現依賴于對目标的分(fēn)解，這就要求進一(yī)步細化制定面向目标達成的關鍵措施。國資(zī)平台公司在對标提升的實際操作中(zhōng)，可選擇“OKR”工(gōng)具，将對标任務目标“O”分(fēn)解細化成爲關鍵措施“KRs”，且均需滿足“SMART”原則，即形成工(gōng)作閉環。進一(yī)步，關鍵措施的責任主體(tǐ)需要分(fēn)配到國資(zī)平台公司的各牽頭領導、職能部室、權屬公司，同時還要縱向到底，将對标目标盡可能分(fēn)解細化到任務專班、崗位，涵蓋企業經營管理工(gōng)作的全過程。截至該步驟，可輸出并印發《對标提升任務實施清單》。
第八步：任務執行落地。爲全面落實任務，需制定《對标管理提升行動實施辦法》，明确組織分(fēn)工(gōng)、學習考察、任務制定、任務執行、考核評估、總結提升、知(zhī)識管理等事項。按照《對标提升任務實施清單》，各任務專班開(kāi)展對标提升工(gōng)作，落實專項對标提升舉措，重點推進對标提升項目的落地。任務專班可适時組織召開(kāi)經驗交流會和工(gōng)作推動會，開(kāi)展工(gōng)作交流，督促各項工(gōng)作有序推進；對标提升行動的牽頭部門需同時加強對标提升行動的實時跟蹤、推動促進和支持保障。
階段四：評估反饋
第九步：總結評估與反饋。效果評估是對标提升效果得以保障的關鍵，對标提升行動的牽頭部門應根據工(gōng)作進展情況和效果開(kāi)展對标提升行動動态評估，嚴考核、硬約束、促落實。在對标周期的關鍵環節，比如對标子周期、季度或月度的固定日期，對關鍵任務或項目的執行效果進行全面、準确的評定。從實操的角度，對标提升效果的評估和反饋應依附于《對标提升任務考核評價體(tǐ)系》，從目标設定、行動制定、資(zī)料收集、信息處理、差距分(fēn)析、任務實施、執行控制、分(fēn)析會診、結果鑒定等環節考慮，形成關鍵評定要素，盡可能量化地描述對标提升工(gōng)作的實施效果。同時，可将對标提升的考核應用到集團的績效考核管理體(tǐ)系中(zhōng)，配套相應的獎懲措施。
三、國資(zī)平台對标提升的保障措施
一(yī)是加強組織領導。優秀的組織架構、領導方式和管理模式共同構成了一(yī)個良性的管理閉環，也是國資(zī)平台公司對标管理得以貫徹實施的基礎保障。方達咨詢建議一(yī)般由國資(zī)平台公司的主要領導作爲第一(yī)責任人親自推動，集團分(fēn)管領導作爲直接責任人具體(tǐ)落實，其他領導結合分(fēn)工(gōng)協助，明确對标提升行動的牽頭部門，可建議由企管部、綜合部等相關部門負責。最後，任務專班的相關責任主體(tǐ)按照職責分(fēn)工(gōng)抓好落實，加強任務專班内部的組織分(fēn)工(gōng)、人員(yuán)配備，共同形成“目标一(yī)緻、齊抓共管”的工(gōng)作局面。
二是建立工(gōng)作機制。制定《對标提升三年行動實施方案》是國資(zī)平台公司對标提升行動的總綱，需明确總體(tǐ)要求、主要任務、總體(tǐ)工(gōng)作計劃、組織領導、職責分(fēn)工(gōng)、跟蹤督促、評價激勵，從工(gōng)作機制上予以保障。在工(gōng)作機制執行過程中(zhōng)，還應配合建立指導協調、考核督導、聯絡聯系、研讨交流等工(gōng)作機制，強化協作運行，提高工(gōng)作效率，保證對标提升的“PDCA循環”。
三是充分(fēn)宣傳動員(yuán)。對标管理作爲公司内部的一(yī)種管理提升行爲，需要自上而下(xià)的有效傳達，自下(xià)而上的充分(fēn)調動。所以，充分(fēn)的宣傳動員(yuán)十分(fēn)必要。對标管理工(gōng)作開(kāi)始前，公司要做好動員(yuán)啓動工(gōng)作；過程中(zhōng)，要做好宣傳溝通工(gōng)作。同時，在對标任務執行實施過程中(zhōng)，也要引導責任人充分(fēn)思考、改善提升，即便無法在計劃時間内達到預期目标，但能形成一(yī)批具有影響力的标杆項目或者運作範式，也是推動國資(zī)平台公司的經營管理水平往前進一(yī)步。
2022年7月28日，中(zhōng)央政治局會議指出，要繼續實施國企改革三年行動方案。國務院國資(zī)委也強調繼續深入實施國企改革三年行動，堅定不移做強做優做大(dà)國有資(zī)本和國有企業。9月5日，國資(zī)委在京舉辦了“加快建設世界一(yī)流企業專題研讨班”，并提出要“全面推進國資(zī)國企加快建設世界一(yī)流企業工(gōng)作”。無論是政策要求，還是出于解決問題和自身發展的考慮，可以預見的是，國資(zī)平台公司的轉型之路是必須要走下(xià)去(qù)的。國資(zī)平台公司應當牢牢把握這輪機遇，靈活應用對标管理“四階九步法”，打通政企溝通的渠道，拓寬經營管理者特别是決策者的視野，加快轉型升級的步伐，成爲改革轉型中(zhōng)的排頭兵。
