國有資(zī)産整合重組是促進城投公司市場化轉型的基礎，是突破城投公司現實困境的重要途徑。一(yī)方面，根據黨中(zhōng)央對國有企業改革以及政府融資(zī)平台轉型升級的要求，政府主導爲城投公司注入優質國有資(zī)産、剝離(lí)無效公益性資(zī)産，幫助平台公司做大(dà)、做實、做優資(zī)産，從而獲得實體(tǐ)運營的基礎；另一(yī)方面，城投公司的整合重組具備規範的路徑與步驟，且受到當前政策的鼓勵和指引，具有較強的可行性。

從發展曆程上看，城投國有資(zī)産整合重組主要經曆了初級整合階段和進階整合階段。其中(zhōng)初級整合主要發生(shēng)在地方城投平台“從0-1”階段，此階段各地開(kāi)始對區域内的資(zī)源、資(zī)産進行摸排梳理，組建地方政府融資(zī)平台。初級整合階段時間跨度較長，經曆了快速發展和轉型發展兩個時期。2004-2011年爲快速發展時期，這一(yī)時期以“做大(dà)資(zī)産”爲基本導向，初步梳理和整合城市的資(zī)源、資(zī)金、資(zī)産、資(zī)本，快速做大(dà)資(zī)産規模，打造承貸主體(tǐ)。2012年至今爲轉型發展時期，這一(yī)時期内地方政府開(kāi)始對城投公司進行供排水、垃圾處理、燃氣供應、城市廣告經營權等可經營性資(zī)産的注入，同時城投公司不再過于依賴以往簡單粗暴的資(zī)産直接劃撥方式，而是根據企業自身業務發展需要進行資(zī)産整合和重組。進階整合階段可以被概括爲“從1-1+N”，即各地城投平台逐步從一(yī)家發展至多家後，各地政府開(kāi)始對區域内的平台進行進階整合。進階整合大(dà)緻分(fēn)爲三類，一(yī)是吸收型整合，即以某一(yī)既有平台爲主體(tǐ)，整合其他平台；二是新設型整合，即新設平台集團整合區域内資(zī)源；三是按業務類型分(fēn)類整合，即根據不同的業務類型，将資(zī)源集中(zhōng)後整合成不同的專業集團。

當前城投國有資(zī)産整合重組正處于關鍵階段，結合區域國有資(zī)産面臨的現實問題，爲有效推動區域國有資(zī)産整合重組，在此提出三種國有資(zī)産布局優化的創新模式。

一(yī)是多層次平台搭建模式，即“1+4+N”模式。以國資(zī)布局問題、優勢與趨勢爲導向，正向推導出“1+4+N”布局：一(yī)大(dà)國有資(zī)本運營公司爲支撐，城投、交投、産投、文旅四位一(yī)體(tǐ)，N個特色産業投資(zī)平台共發展。其中(zhōng)國有資(zī)本運營公司是服務國資(zī)系統發展動能塑造和服務國企價值釋放(fàng)的産融結合型國有運營平台，發揮推動國資(zī)轉型、推動資(zī)本結構調整、推動産業布局調整、提供金融服務的作用。城投集團是城市基礎設施建設的平台公司，進行土地開(kāi)發與整理、城市基礎設施建設、城市運營服務等。交投集團是交通基礎設施建設的平台公司，進行鐵路、城市軌交、高速公路、内河航運等交通投資(zī)建設和運營。産投集團是戰略性産業投資(zī)運營平台，培育孵化未來型、戰略性産業。文旅集團區域文化旅遊融投建管運服的平台公司，對當地相關産業資(zī)源、資(zī)産進行統籌管理。N個特色産業平台包括水務投資(zī)集團、特色農業等特色産業投資(zī)平台。

二是多功能定位分(fēn)類模式，即“2+N”模式。通過分(fēn)析城市經營發展所需要素以及解析産業規劃，逆向推導出“2+N”布局：國有資(zī)本投資(zī)公司和國有資(zī)本運營公司雙輪驅動，打造符合發展規劃和發展基礎的N個特色産業集團。其中(zhōng)國有資(zī)本投資(zī)公司通過資(zī)本經營和管理，改善國有資(zī)本的分(fēn)布結構和質量效益。投資(zī)發展公司通過投資(zī)實業擁有股權，着力培育産業競争力，促進企業創新。N個特色産業集團包括市政集團、文旅集團、地産集團、交通集團、農業集團。市政是城市生(shēng)存和城市發展必不可少的物(wù)質基礎，是提高人民生(shēng)活水平和對外(wài)開(kāi)放(fàng)的基本條件。旅遊、文化和體(tǐ)育有助于城市居民心理與身體(tǐ)素質、文化素養的提高，是城市精神文明建設的不可或缺要素，是城市文明得以傳承、城市得以可持續發展的基礎保障。房地産是城市經濟的導向性産業，能夠促進城市經濟繁榮，滿足城鎮化進程中(zhōng)住房消費(fèi)需求，改善人民的居住和生(shēng)活條件。交通系統是連接城市的重要紐帶，對生(shēng)産要素的流動、城鎮體(tǐ)系的建設以及城市産業的發展有引導作用。農業是保障城市食品供應、确保食品安全、平抑和穩定食品價格、提高農産品流通效率、帶動農業産業化發展。

三是多産業格局構建模式，即“1+N”模式。以政策爲導向，并基于現有資(zī)源禀賦及國企發展基礎形成産業布局，構建“1+N”國企布局結構：以國有資(zī)本投資(zī)運營公司爲支撐，即一(yī)地一(yī)平台模式，大(dà)平台爲融資(zī)主體(tǐ)，直接控股經營及管理所有地方國有資(zī)本，形成專業化的國有資(zī)本發展平台。此模式下(xià)，國有資(zī)本需要将所有政策性資(zī)源全部集中(zhōng)到一(yī)家平台公司，該平台公司要以服務政府和地方企業爲使命，堅持以投融一(yī)體(tǐ)化爲導向，打造區域内先進的大(dà)平台。N個專業平台包括現基礎設施建設、文化旅遊、現代農業、公用事業、文化創意等。當前組建一(yī)地一(yī)平台模式，既存在機遇也面臨挑戰。在機遇方面，平台公司作爲城市發展總賬戶、重點項目總承包、國資(zī)管理總平台，面臨扮演城市經濟社會發展主要推動者角色的機遇；作爲經營性國有資(zī)産集中(zhōng)統一(yī)監管的承載主體(tǐ)，面臨進一(yī)步整合盤活國有資(zī)産的機遇；同時由于定位拔高帶來發展能級的提升，面臨獲得更高信用評級、成立财務公司、降低融資(zī)成本的機遇；此外(wài)由于定位拔高帶來承載功能的放(fàng)大(dà)，面臨獲得壁壘性、稀缺性、特許經營性質資(zī)源的機遇。在挑戰方面，由于承載功能的多樣化、複合化，平台公司所面臨的資(zī)源整合、經營城市及支撐保障等任務更加繁重；由于需要完成的政府交辦的任務更加繁重，平台公司的融資(zī)規模隻增不減，在當前土地政策收緊的情形下(xià)，融資(zī)壓力增大(dà)；在公共預算收入來源變化不大(dà)的條件下(xià)，部分(fēn)區域地方财政實力有限，難以對平台公司的發展形成支撐；在完成功能性任務的前提下(xià)，平台公司還需要主動拓展市場性業務，增強造血能力，這同樣對平台公司的經營管理能力和經驗提出了挑戰。